Pour une gestion concertée des compétences


Par alicebéatrice, Daniel Huchette et Marc Dupuis (D&E)

Céline Mounier 2Daniel HuchetteQuand on parle d’agilité ou de flexibilité des entreprises c’est souvent hélas à sens unique, aux entreprises d’ajuster leurs effectifs en fonction de leur marché et surtout de leur stratégie d’abaissement des coûts dans le contexte d’une compétition mondialisée, aux salariés d’en supporter Marc-Dupuisles conséquences. 

La notion de flexsécurité pratiquée par plusieurs pays notamment du Nord de l’Europe est introduite officiellement dans les objectifs de l’Union Européenne en 2000 et se trouve concrétisée pour partie en France en 2008, son interprétation par les entreprises met encore beaucoup plus l’accent sur la flexibilité que sur la sécurité dans la continuité des nombreux plans sociaux mis en œuvre au cours dernières décennies. 

En France, l’accord du 11 janvier 2008 instaure la portabilité du droit individuel. Il s’agit d’un axe essentiel de sécurisation. Cet accord marque un changement de cap avec une inscription des droits sur les personnes. Nous pensons que le moment est venu de changer de logique en matière de marché du travail. 

Deux logiques opposées de la gestion du marché de l’emploi  

Depuis près de trente ans, les politiques de l’emploi ont accompagné la gestion de l’économie par une gestion delogo-pole-emploi stock rapprochant les demandes et les offres d’emploi sans réelle prise en considération des personnes et de leurs compétences et stigmatisant dans le même temps le refus d’une offre par les personnes concernées. Poussant cette logique à son terme, Nicolas Sarkozy menace d’ailleurs de retirer l’indemnité de chômage après deux refus d’un emploi. 

A cette logique qui traite les demandeurs d’emploi comme un stock au sens comptable, nous en opposons une autre, il s’agit de s’intéresser à la personne, à ses compétences, et d’innover socialement de manière concertée et décentralisée dans les régions, les bassins d’emploi et les entreprises. L’enjeu est de conjuguer le besoin d’agilité des entreprises et les désirs d’évoluer des personnes, pour une économie d’acteurs dynamiques et innovants. 

S’intéresser aux compétences de la personne c’est prendre en compte non plus une qualification abstraite, mais un ensemble de connaissances et d’aptitudes mobilisables par un individu dans différents contextes donnés.Pour un management des personnes 

Les partenaires sociaux ont affiché leur volonté de faire évoluer les pratiques sociales et les règles de la négociation collective. Il leur reste à s’accorder sur un mode de management des personnes : passer de la gestion de stock à celle de la richesse humaine, de la notion de coût à celle d’investissement. Formation, mobilité, organisations qualifiantes, pass compétences doivent devenir autant de priorités si l’on veut créer de la valeur, et de la valeur d’usage. 

La dimension de la plupart des entreprises conduit aussi à repenser les lieux de gestion et de régulation. Rien ne s’oppose à ce qu’un corps intermédiaire se dote d’une direction virtuelle des ressources humaines qui aide chaque petite entreprise à maîtriser la gestion de l’emploi mais aussi celle de la formation tout au long de la vie. Une branche professionnelle ou un bassin d’emploi peuvent devenir des instances d’une vraie gestion des potentiels, chaque salarié ou travailleur indépendant est de plus en plus une « denrée rare » sur le marché du travail.  L’Etat et les Pouvoirs Publics locaux ont intérêt à ce que se développe ce type de fonctionnement pour avoir des relais plus efficaces. 

La preuve par l’exemple en région : l’artisanat du bâtiment en PACA 

La CAPEB, une organisation professionnelle d’employeurs qui a dans son champ d’activité : 35 000 entreprises etopenphotonet_IMG_0725 60 000 salariés, donc environ 15 000 entreprises de 1 à 10 salariés se heurtait  à des difficultés de recrutements, de départs en retraite à la fois chez les salariés et les artisans, à la nécessité de maîtriser de nouveaux matériaux, de construire de manière plus écologique, impliquant  une  formation des salariés tout au long de la vie. Cet organisme a compris il y a quelques années que de ces difficultés provenaient d’une incapacité à communiquer entre les différents acteurs : gestion de l’emploi, gestion des formation, syndicats salariés et syndicats patronaux. 

Premier apport : un référentiel de compétences (langage commun) créé avec les professionnels, avec la participation des syndicats, et validé par les acteurs.  

Deuxième apport : une plateforme d’Informations partagées et, de croisement des données entre les différents acteurs permettant une adéquation rapide entre compétences requises par les employeurs et compétences du demandeur d’emploi. L’évaluation des  compétences manquantes permettent de créer le programme de formation adapté  pour le retour à l’emploi. 

Troisième apport : un observatoire qui fonctionne en temps réel sur le marché de l’emploi local permettant  de comprendre les besoins des employeurs et les adéquations à construire en termes de politiques de formations locales. 

Quatrième apport : les partenaires sont en relation constante, chacun trouve sa satisfaction dans le service apporté à l’autre : jeux gagnant-gagnant. 

Cinquième apport : l’organisation professionnelle n’est plus seulement un lointain interlocuteur institutionnel, c’est d’abord un acteur en partenariat.

Trois  propositions allant  dans le sens d’une démarche globale

Créer un Pass-Compétence : sorte de carte vitale des compétences qui accompagne la personne toute au long de sa vie professionnelle permet de consolider leur identité professionnelle,de mettre sur un pied d’égalité les compétences acquises dans une entreprise, l’animation d’un club, d’une association ou d’une activité sociale ou culturelle 

Encourager les organisations apprenantes : dans beaucoup de situations professionnelles, les personnes sont seules, voire solitaires au travail, et les partages d’expériences sont rares. L’énoncé des compétences, leurs mises en situation  dans un cadre collectif, avec des formes renouvelées de tutorat, permettent de partager les savoirs mais aussi de donner sens aux transformations des métiers pour les personnes. Cela ouvre des perspectives d’avenir, donne plus d’audace à l’action. 

Valoriser le rôle de médiateur architecte : plusieurs acteurs doivent se coordonner. Le savoir sur les compétences est un processus. Il demande un important travail d’itérations, de synthèses intermédiaires, de mise en discussion de ces synthèses, d’évaluation des décisions prises. Un véritable rôle de médiateur architecte est nécessaire. On ne peut pas dire qu’il appartient a priori à tel ou tel organisme. Chaque configuration est originale. Le médiateur architecte joue un rôle similaire à celui de modérateur animateur sur un site de démocratie participative sur le net. Il est un acteur de la démocratie sociale. Son rôle doit être reconnu. 

La démarche compétence devient ainsi un extraordinaire outil de validation des acquis de l’expérience des savoirs et de valorisation des personnes. Au total, la sécurisation des parcours professionnels allant vers une économie de la compétence suppose un changement fondamental des comportements dans les relations sociales et la fin de la gestion des individus comme des stocks de matière premières.

Par Marc Dupuis, Daniel Huchette et Céline Mounier (D&E)

+ Dominique Clochon

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