Logique Financière contre logique Industrielle


Par Marc Dupuis (D&E)

Marc-DupuisA l’exception des milieux intéressés par la distribution la nouvelle du retrait possible de Carrefour, n°2 mondial de la distribution,  des grands pays émergents notamment de Chine et du Brésil, est passé presque inaperçue.
Cet exemple est  pourtant particulièrement représentatif de l’opposition entre logique financière au bénéfice des actionnaires, principaux  et logique industrielle
Le savoir faire international, une compétence clé de l’entreprise
A partir des années 1970, l’enseigne Carrefour, issue d’une petite  entreprise d’Annecy, qui invente l’hypermarché en 1963,  amorce  une « >internationalisation  quoi va conduire l’entreprise à couvrir une  trentaine de pays et à accéder au rang de second distributeur mondial derrière Wal-Mart le géant US.(1) Le Brésil et L’Espagne seront ainsi des champs de conquête pour cette enseigne qui deviendra N°1 en Europe et en tête des distributeurs internationaux dans un certain nombre de pays et gagnera la plupart des pays émergents en se taillant un franc succès
Le savoir faire accumulé ainsi dans son effort d’internationalisation deviendra une compétence clé de la firme  tant en matière de l’adaptation de son concept d’enseigne aux différents pays et cultures que de sa manière de gérer les flux, d’organisation, de relation fournisseurs et clients.
Certes cet expérience accumulée ne le fut pas sans échec, en particulier dans les pays développés (Etats – Unis et Japon notamment) , de plus la croissance parfois désordonnée du groupe et ses fusions acquisitions ( notamment celle de Promodès) ont coûté au groupe sa place de leader naturel en France , face à un Leclerc par définition moins gourmand dans son internationalisation. Il n’empêche que Carrefour était devenu un exemple de firme à succès qui faisait de la distribution française un exemple pour beaucoup de pays.
Depuis quelques années on observait un décrochage certain entre le développement « industriel » du groupe et220px-Bernard_Arnault l’évolution défavorable de sa  cotation en bourse. Les principaux actionnaires depuis 2007 que sont Colony Capital et Bernard Arnault qui détiennent 13,5% du capital via leur véhicule Blue Capital, ont décidé de faire remonter rapidement la valeur du titre pour valoriser leur investissement au dépend d’une stratégie d’internationalisation à long terme en cédant la Chine et le Brésil si possible d’ici la fin de l’ année remettant ainsi en en question près de quarante année d’expérience internationale de Carrefour.
Ironie du sort, Uniglo firme japonaise,  dont l’ambition est de devenir N°1 mondial dans la distribution de l’habillement ouvrait à Paris sa première grande surface française.
Stratégies à court terme terme contre compétences à long terme
Le cas Carrefour est l’illustration même des dégâts d’une stratégie financière uniquement axée sur la rentabilité rapide des investissements , et sur l’intérêt d’une seule ,partie  prenante de l’entreprise les actionnaires, dont la remontée face au management est l’une des caractéristiques de ces dernières années. On pourra objecter que les salariés  pourraient ne pas être mécontents d’un repli sur l’Europe, signe d’une moindre délocalisation des activités, ce serait une erreur manifeste car d’une part la distribution est par essence locale et que l’internationalisation n’est pas source nécessairement de moindre emploi sur un territoire, d’autre part mal comprendre l’évolution actuelle de la mondialisation qui fait des pays émergents des moteurs incontournables de la croissance, ce serait enfin admettre une perte formidable de compétences acquises(2) au niveau de l’entreprises durant des décennies.
Marc 
 1) Marc Dupuis et Al .  Being aware of the domestic market , in Strategic issues in international retailing, Routledge , 2006
 
2) Lan Lan Cao et Marc Dupuis “Core competences, strategy and performance: the case of international retailers in China, EAERCD , 2009

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