Banques : Climat anxiogène pour les salariés des réseaux


Par Soraya Haquani (Agefi)

Les managers doivent se rendre sur le terrain afin de rassurer les professionnels des agences, et surtout éviter qu’ils se démotivent.

Aujourd’hui, on est confrontés à l’exigence, au harcèlement, aux menaces et à la haine des clients, à la pression commerciale (…), à des portefeuilles surchargés (de plus en plus de tâches administratives), à notre hiérarchie quant aux risques et au montage des dossiers, et à des salaires de misère par rapport à ce que l’on fait gagner à la banque. Alors que de nombreux clients pensent encore que nous sommes grassement commissionnés » : sur ce forum internet où un conseiller clients professionnels d’une banque décrit (anonymement) son métier, les témoignages de même nature abondent. Tous évoquent les mêmes difficultés. Au premier rang d’entre elles figure celle de devoir affronter des clients en colère, tout en continuant à exercer une activité commerciale et de conseil auprès d’eux. Depuis le krach boursier de cet été, les professionnels des réseaux d’agences vivent en effet des tensions avec leurs usagers bancaires. « Souvent l’amalgame est fait entre salarié d’une banque et banquier, constate un syndicaliste. Du coup, on note une augmentation des incivilités commises en agence. »

Déjà détériorée depuis la crise de 2008, la relation conseillers-clients est aujourd’hui ébranlée sur ce qui constitue sa pierre angulaire : la confiance. Sans elle, proposer des produits et services financiers à des particuliers, des professionnels et des petites et moyennes entreprises devient délicat. Pourtant, dans les agences, la pression commerciale n’est pas retombée. « Aucun établissement bancaire n’a revu à la baisse ses plans d’objectifs commerciaux, remarque Thierry Carlier-Lacour, directeur au cabinet de chasse de têtes Nicholas Angell. Ce qui signifie que la pression est maintenue pour les professionnels des réseaux qui vivent depuis trois ans une relation assez difficile avec leurs clients. Nombre d’entre eux doivent faire face à leur agressivité, à leur animosité, une situation que ces conseillers vivent évidemment très mal. » Alors que les risques psychosociaux (les RPS : stress, harcèlement moral, violences à l’encontre des salariés) constituent désormais un enjeu pour les directions des ressources humaines des grandes entreprises, ils sont d’autant plus sensibles pour les salariés des réseaux bancaires – d’ailleurs rares à accepter de parler de leur métier à visage découvert

Confiance ébranlée

Hervé F., 42 ans, est conseiller clients professionnels dans une banque mutualiste dans le département de la Charente-Maritime. « Je continue à proposer à mes clients (des artisans surtout) d’investir dans des fonds commun de placement. Mais ils ont moins confiance en ces produits et en leur conseiller, raconte-t-il. Sur le plan des objectifs commerciaux, tout a été maintenu. Il y a même une pression supplémentaire car les banques ont besoin de fonds propres. » Et de confier : « Soit je fais tout pour atteindre mes objectifs commerciaux (nos agences ont des quotas) mais je trouve que c’est au détriment de mon métier de conseil. Soit je n’atteins pas ces objectifs et mon manager direct, le responsable des marchés des professionnels, va me demander si je me sens bien dans mon poste, si j’ai envie d’évoluer vers une autre fonction… » Face à cette double exigence des clients et des managers de proximité, les directions des réseaux bancaires ont réagi afin d’éviter la démotivation de leurs conseillers et directeurs d’agence. « Certaines banques, plutôt des mutualistes, ont pris la mesure de cette situation et ont mis en place un certain nombre d’actions, observe Thierry Carlier-Lacour. Le management de proximité a ainsi été appelé à être plus présent sur le terrain auprès des conseillers et les DRH ont été incités à jouer un rôle opérationnel et non plus seulement de gestionnaire des ressources humaines. Par exemple, des petits-déjeuners sont mis en place entre DRH et directeurs d’agence afin de raccourcir les circuits de communication entre eux et pour montrer à ces conseillers front-office qu’ils ne sont pas seuls. »

Chez Société Générale, Marie-Laure Gastellu, directeur régional à Mantes-la-Jolie (Yvelines) depuis début 2010, va désormais sur le terrain. « Depuis fin juillet, j’ai davantage communiqué et accentué ma présence auprès des 175 collaborateurs des 23 agences dont j’ai la responsabilité, explique cette professionnelle qui a exercé plusieurs années en banque d’investissement et a été directeur de cabinet de Daniel Bouton de 2006 à 2009. J’ai ainsi organisé quatre conférences téléphoniques avec toute la force de vente (j’échange habituellement plutôt avec les directeurs d’agence) afin de leur expliquer ce qui se passait et répondre à leurs questions. Sur le terrain, certains collaborateurs s’interrogeaient sur la pérennité de leur emploi. Je les ai rassurés et leur ai expliqué que les fondamentaux de Société Générale étaient solides et que la valeur actuelle de l’action Société Générale ne reflétait en rien la valeur réelle de l’entreprise. » La responsable reconnaît que les directeurs d’agence « rencontrent parfois des difficultés avec des clients, ce qui est générateur de stress. Je leur explique que l’objectif numéro un est de les rassurer, et en même temps de continuer à répondre à leurs attentes. Nos clients continuent à vivre et à avoir des projets pour lesquels ils ont besoin de leur banquier ! Ils peuvent songer à changer de voiture, acheter une maison ou encore ouvrir un compte épargne logement pour leur enfant… ». A Strasbourg, Thierry Lagnon, directeur du réseau Caisse d’Epargne Alsace, tient lui aussi à être proche de ses troupes, 550 conseillers et gestionnaires qui exercent dans 132 points de vente. « Je me déplace très souvent pour voir les six directeurs de groupes (chacun manage entre 80 et 130 collaborateurs). Je vais également à la rencontre des directeurs d’agence en direct pour percevoir et solutionner les problématiques réelles du terrain, dit-il. Le message que nous voulons transmettre à nos conseillers commerciaux, c’est : ‘Intéressez-vous à vos clients, rencontrez-les !’. Il ne s’agit pas de vendre des produits bancaires à tout prix, mais de répondre aux besoins de nos clients, d’animer une relation. Nous veillons à ce que nos conseillers aient toujours la même envie d’aller à la rencontre des clients car cette approche est le socle de toute notre stratégie commerciale. »

Les groupes non cotés mieux lotis

Si leur métier est sous tension, les conseillers ne subissent pas tous de la même façon le contrecoup de la crise. Ainsi, les salariés de groupes non côtés en Bourse se voient relativement épargnés par les reproches de leurs clients. Dans l’agence du Crédit Coopératif située à Massy (Essonne), où travaillent sept personnes dont quatre commerciaux en comptant le directeur d’agence, Sébastien Lefelle, chargé de clientèle entreprise, semble assez serein. « J’ai le sentiment que le côté humain et l’image de proximité de notre banque font que nous échappons aux incivilités de la part des clients, analyse ce trentenaire. En ce qui me concerne, je vais chaque jour à la rencontre de deux clients en moyenne, et j’échange avec eux durant une heure ou plus. Certains se posent beaucoup de questions d’autres moins, je n’ai pas eu à subir leur agressivité. » Yannick Peyraud, directeur de cette agence depuis 2008, ne baisse pour autant pas la garde sur le plan de sa communication interne : « Depuis cet été, je transmets à mes collaborateurs tous les flashs d’information que je reçois quotidiennement. Je tiens à renforcer la communication et je suis aussi plus attentif à mon équipe. Notre modèle de management est certainement influencé par le positionnement du Crédit Coopératif. »La rémunération variable des salariés d’agence suscite souvent des interrogations. Pourtant, le commissionnement au produit a quasiment disparu pour laisser place à différents modes de calcul qui intègrent des objectifs collectifs et individuels. « Pour déterminer les rémunérations des conseillers, plusieurs critères sont pris en compte, indique Marie-Laure Gastellu. Il y a la bonne gestion du portefeuille client, la performance commerciale individuelle, mais aussi la satisfaction client et la qualité du service, et enfin la capacité de chacun à travailler pour une équipe. » Certains veulent aller plus loin et militent pour une plus grande responsabilisation des managers avec l’inclusion de critères comportementaux dans le calcul de leur part variable. « On pourrait instaurer un bonus managérial qui aurait un impact non négligeable sur la rémunération, juge l’ancien DRH d’une grande banque. Le management est un métier à part entière qui doit être considéré pour que les managers eux-mêmes aient envie de soigner leur manière de diriger leurs équipes. » Le débat est ouvert.

Laisser un commentaire

Entrez vos coordonnées ci-dessous ou cliquez sur une icône pour vous connecter:

Logo WordPress.com

Vous commentez à l'aide de votre compte WordPress.com. Déconnexion / Changer )

Image Twitter

Vous commentez à l'aide de votre compte Twitter. Déconnexion / Changer )

Photo Facebook

Vous commentez à l'aide de votre compte Facebook. Déconnexion / Changer )

Photo Google+

Vous commentez à l'aide de votre compte Google+. Déconnexion / Changer )

Connexion à %s

%d blogueurs aiment cette page :