Revue du web

Comment le libre-échange a-t-il rompu l’équilibre des pouvoirs en faveur des grandes entreprises ?

Blog « La socioéconomie, pour mettre un peu de social dans l’économie »

Avec les traités de libre-échange, la balance du pouvoir a changé en faveur des grandes entreprises. Ces dernières peuvent désormais fabriquer leurs produits dans le pays de leur choix. Pour leur part, les gouvernements et les travailleurs restent “prisonniers” des frontières de leur pays respectifs (ou de leur continent dans le cas de l’Europe)…

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Rethinking the Growth Imperative

Cercle Les Échos

par Kenneth Rogoff, Professeur d’économie à Harvard

Modern macroeconomics often seems to treat rapid and stable economic growth as the be-all and end-all of policy. That message is echoed in political debates, central-bank boardrooms, and front-page headlines. But does it really make sense to take growth as the main social objective in perpetuity, as economics textbooks implicitly assume ? …

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La sortie de crise, ça se prépare !

Cercle Les É chos

par Regis Rohrer, Membre de l’Académie de l’Intelligence Economique

(…) Dans un souci permanent d’innovation et de performance, le dirigeant moderne se doit d’opérer la métamorphose qui fera sortir sa structure du néo-taylorisme et de la satisfaction forcenée des actionnaires à très court terme pour entrer dans une nouvelle ère. Le développement durable s’appliquerait donc à l’entreprise en tant que « personne morale », reflet du dynamisme de son dirigeant si tant est que ce dernier sache valoriser ses collaborateurs les plus « socioperceptifs » des changements à venir quels que soient leur place dans sa structure….

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Révolution managériale ou fin de l’intelligence économique ?

 

Par Yves Philoleau (MarketForce)

 

Si rien ne change dans la gouvernance des grandes entreprises françaises, notre combat pour le développement de l’intelligence économique aura été vain…

Depuis plus d’une dizaine d’années, l’attitude du management des grandes entreprises vis à vis de ses salariés, rappelle la position des entreprises vis à vis des consommateurs avant la révolution marketing : il s’agit de faire adhérer les collaborateurs à des « valeurs » déterminées d’en haut comme il s’agissait autrefois, d’imposer aux consommateurs des produits pensés par les techniciens de l’usine.
En mettant le client au cœur de l’entreprise, la révolution marketing a remis les stratégies de conquête des marchés à l’endroit… bien que la tentation autoritaire d’imposer des produits déconnectés des facteurs de préférences des clientèles revienne régulièrement !

Une démobilisation des employés peut déboucher sur une démoralisation mortifère. Les suicides à France Telecom, PSA ou Renault ne sont que la partie émergée d’un phénomène beaucoup plus général qui touche en particulier les cadres.
Cette démobilisation compromet gravement le développement de toutes les fonctions intellectuelles de l’entreprise, notamment de la R&D et, plus encore, de l’intelligence économique. En effet, l’IE « exige de toutes les parties prenantes (…) une démarche proactive et une vision prospective » ; elle nécessite de la part des employés un engagement que les recettes de management autoritaire contrarient totalement.
C’est pourquoi nous appelons à une révolution managériale qui consisterait à mettre les collaborateurs au centre des préoccupations de l’entreprise au même titre que le client.

L’utilité toute relative des enquêtes d’opinion interne
Les enquêtes d’opinion internes –comme le questionnaire soumis par Orange à ses salariés- vont-elles inciter à cette révolution dans les pratiques managériales ?

Malheureusement, je crains que non.
– D’abord parce que j’ai pu constater que, face à une situation nouvelle, toute structure en arrive finalement, après bien des détours, à faire prioritairement… ce qu’elle a toujours fait. !
– Ensuite, parce l’autoritarisme –une des pathologies du pouvoir- croît proportionnellement à l’importance de ses propres échecs.
– Enfin, parce que la plupart des dirigeants ont une vision simpliste du comportement humain. Issus des grandes écoles d’ingénieurs, ils ont une interprétation mécaniste de la psychologie. Ils adoptent, par confort intellectuel, la vieille théorie behavioriste, réactivée récemment par les « neurosciences » états-uniennes et largement diffusées, à leur insu, par les instituts d’études et les médias.
Ainsi, en suggérant qu’il est possible de manier les « leviers » (sic) de l’engagement des cadres, une enquête récente d’Ipsos parue dans Le Figaro.fr conforte-t-elle les dirigeants dans une posture de gouvernance mécaniste, inadaptée au monde d’aujourd’hui.

Identifier et mesurer les facteurs de mobilisation
Au contraire, la révolution managériale nécessaire au bon fonctionnement des entreprises modernes, suppose d’adopter une vision finaliste du comportement humain. Elle consiste à intégrer, dans tout raisonnement ou pratique de gouvernance, un constat fondamental : pour les salariés, l’engagement pour l’entreprise n’est possible que si celle-ci apparaît clairement comme un moyen de réaliser une partie de leurs rêves, de leurs ambitions, de leurs projets.
Actuellement, seules les études issues de l’Analyse motifonctionnelle adoptent cette conception des motivations des employés. Ces études ont démontré qu’ils jugent leur entreprise en se fondant sur une doxa prédéterminée qui leur permet, à travers leur image perçue de l’entreprise, d’évaluer ce qu’elle leur offre pour réaliser leurs projets de vie.
Grâce à l’identification et à la mesure de ces facteurs de mobilisation, les dirigeants d’entreprise peuvent contrôler, prévoir et anticiper leur « performance sociale » et remettre leur management des ressources humaines « à l’endroit ». Ils créent ainsi un terrain favorable au développement concerté d’une intelligence économique robuste et efficace.

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